以蛇類保健品起家的江蘇隆力奇生物科技股份有限公司(以下簡稱“隆力奇”)，在市場競爭激烈，國內(nèi)日化行業(yè)幾乎被外資品牌全部占據(jù)的情況下，通過獨特的銷售渠道建設(shè)，實現(xiàn)了逆勢成長。

　　創(chuàng)新貫穿于隆力奇24年來發(fā)展的每個階段，給隆力奇的發(fā)展蓄積了原動力。隆力奇的銷售渠道模式從創(chuàng)業(yè)以來，從未停止過變革。事實上，變革歷程中的任何一種渠道銷售模式都來自“對標(biāo)”，設(shè)定目標(biāo)之后“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、再學(xué)習(xí)”的過程。在隆力奇的發(fā)展中，每一次變革都是這一過程的體現(xiàn)，而每一次的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新都成為后來隆力奇在日化行業(yè)發(fā)展的“得力武器”。

　　緣起保健品：建立初期銷售網(wǎng)絡(luò)(1986-1996)

　　1986年，常熟市蛇業(yè)公司成立，進(jìn)行蛇類保健品的研制和銷售，這就是隆力奇的前身。1992年面向市場推出隆力奇(longlife的音譯)純蛇粉，很快成為中國蛇類保健品第一品牌。此時正是中國保健品行業(yè)的鼎盛時期，“三株”是當(dāng)時街頭巷尾婦孺皆知的保健品品牌，“三株”的發(fā)展歷程從正反兩方面給保健品企業(yè)以啟迪，隆力奇純蛇粉的銷售渠道建設(shè)借鑒了“三株”的銷售方式，這也是隆力奇最初的“對標(biāo)”。

　　傳統(tǒng)的保健品銷售思路里，對終端的掌控是擺在第一位，掌握了終端就掌握了市場，為此傳統(tǒng)保健品企業(yè)在終端上投入人力、物力。事實上，從事保健品的營銷歷程，并且獲得成功的經(jīng)歷，讓隆力奇對終端銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不遺余力。隆力奇純蛇粉成為當(dāng)時銷量最好的保健品。90年代末，中國的保健品行業(yè)開始走下坡路。一個偶然的機(jī)會，讓隆力奇在保健品行業(yè)下滑之初，順利轉(zhuǎn)型。1996年，隆力奇純蛇粉在上海年銷售超過一億，在上海進(jìn)行買贈促銷活動時，偶然發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者購買保健品獲贈的蛇油蜜大受好評。隆力奇開始試水日化品行業(yè)，與江南大學(xué)和上海醫(yī)科大學(xué)合作研制蛇生物酶制造化妝品。

　　此時中國WTO還沒有全面開放，日后的主流日化品牌還沒有進(jìn)入中國市場，隆力奇董事長徐之偉說“相比較當(dāng)前市場狀況，那個時候的市場環(huán)境要好一些”。而此時隆力奇日化品的銷售渠道在借助保健品銷售渠道的同時，也進(jìn)行其它方式的探索，徐之偉說道“當(dāng)時我對營銷還在摸索階段，在上海的淮海路上請了20個促銷員，發(fā)了100多萬張宣傳單，用這樣的方式來宣傳我的產(chǎn)品?！睂嵺`證明，最終讓隆力奇站穩(wěn)，并發(fā)展起來的還是基于農(nóng)村的銷售渠道建設(shè)。

　　試水護(hù)膚品，完善原有布局(1996-1998)

　　“這是一個最有潛力的市場，這是一個最難以琢磨的市場?！庇靡孕稳?0年來的中國日化市場無比恰當(dāng)。中國日化產(chǎn)業(yè)過千億的巨大市場、超過30%的利潤以及平均每年超過20%的增長幅度吸引了無數(shù)國內(nèi)外企業(yè)的加入。但對于許多國際企業(yè)而言，中國市場另一方面又顯的難以琢磨，中國市場幅員遼闊，不同區(qū)域、城鄉(xiāng)、民族的生活消費(fèi)習(xí)慣不同。城市與農(nóng)村、中高端與低端日化市場消費(fèi)差異巨大，直接導(dǎo)致交易方式、渠道結(jié)構(gòu)的不同應(yīng)對方式。

　　在中國具體來講，以城市中高收入為主要消費(fèi)群體的中高端日化品市場，市場管理規(guī)范，進(jìn)入要求高，市場推廣成本高，競爭品牌多，消費(fèi)者面臨可選擇性品牌多；以鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)民、農(nóng)民工、城市中低收入者為代表的低端市場，競爭品牌少，消費(fèi)者可選擇性少，推廣成本底，消費(fèi)者需求的多樣化、個性化不明顯。這部分消費(fèi)群是最容易滿足的消費(fèi)者，同時對產(chǎn)品的價格變化最為敏感。對于通常的快速消費(fèi)品而言，這個市場擁有80%的人口但卻產(chǎn)生了40%銷售。

　　WTO完全開放后，國際品牌進(jìn)入中國，一方面低估了農(nóng)村和低端市場的消費(fèi)潛力，另一方面基于對低端市場特性的缺乏了解而在開發(fā)過程中遭受嚴(yán)重挫敗(寶潔公司1997年大舉進(jìn)入農(nóng)村市場，投入數(shù)千萬美元，但結(jié)果是鎩羽而回)。時至今日，中國三四級市場仍然是本土日化品牌的天下。就是在這樣一個擁有80%的人口但只產(chǎn)生40%銷售的“雞肋”市場，國際日化品牌的營銷力量相對薄弱，而隆力奇在此之前的保健品行業(yè)的渠道積累，都促使隆力奇最終將銷售重點放在中國農(nóng)村。

　　在一線城市，隆力奇是在大品牌的夾縫中勉強(qiáng)生存，在二三四級市場，隆力奇狀況不錯。隆力奇當(dāng)時可以做到一個星期之內(nèi)，將產(chǎn)品鋪貨到全國所有城市鄉(xiāng)村的每一個終端店，以經(jīng)銷商職能為主的寶潔都無法做到這樣的程度。隆力奇定位于中國老百姓“買得起，買得到”的市場領(lǐng)域，更有銷售保健品積累下來的銷售網(wǎng)絡(luò)，使得隆力奇順利的轉(zhuǎn)型為化妝品品牌。

　　事實上，在許多行業(yè)，正是通過這樣的方式，眾多本土品牌開始通過批發(fā)市場、經(jīng)銷商等流通渠道使產(chǎn)品流向廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)，實現(xiàn)企業(yè)的原始積累。

　　從代理商到分公司(1998-2003)

　　在日化品市場運(yùn)營初期，隆力奇利用代理式運(yùn)營模式，借助區(qū)域代理商自身資源迅速在全國建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，其推行的“小區(qū)域獨家經(jīng)銷制”被省級代理商全面復(fù)制，使銷售網(wǎng)絡(luò)深入到了縣級城市，從而使產(chǎn)品順利地切入了市場并形成覆蓋率。進(jìn)入日化品初期，隆力奇產(chǎn)品品種單一，僅蛇油膏、蛇油蜜、蛇膽洗面奶三種產(chǎn)品，而且依靠純蛇粉帶動化妝品銷售，隨著化妝品銷售額增長，市場運(yùn)營中同一級別的代理商相互沖貨，渠道終端執(zhí)行不力，信息滯后等現(xiàn)象出現(xiàn)。

　　事實上，代理商式的銷售終端不能適應(yīng)隆力奇的快速發(fā)展，在市場開拓初期，尤其是針對農(nóng)村以及低端市場渠道分散的特點，利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源與客情可以實現(xiàn)產(chǎn)品的快速分銷與資金回籠，對企業(yè)的發(fā)展起到極為重要的作用。隆力奇把銷售保健品的做法移植到銷售日化品里面來做，這對隆力奇日化品的成功起步起到了很大的推動作用。但另一方面由于渠道方面有長短寬窄之分，由經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端商構(gòu)成的長渠道，對廠家來說，控制起來比較難，所以很多廠家都盡量走扁平化的道路，直接面對終端商。于是，隆力奇開始改變銷售方式，在各地組建自己的銷售分公司。從1998年開始，隆力奇利用自身資源，建立垂直行銷體系，隨著垂直網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大和終端網(wǎng)點的開辟，垂直銷售的優(yōu)勢越來越強(qiáng)于代理商銷售，于是隆力奇決定在保健品銷售的空白區(qū)域派出分公司直做，接著把失去優(yōu)勢的一些代理市場重新整合，或采用合資的方式進(jìn)行合作銷售以加強(qiáng)監(jiān)督。至2003年底，幾乎國內(nèi)的每個省、自治區(qū)、直轄市都有隆力奇系列保健品、化妝品的銷售，網(wǎng)絡(luò)縱橫交錯、覆蓋密布。2000年后，隆力奇在全國共組建了260多家銷售分公司。

　　在2000年左右，董事長徐之偉接受記者采訪時說道“農(nóng)村市場是中國最大的市場，如果能每村每店到位，我們的銷售最少還能提升50%以上?！笔聦嵣?，隆力奇的發(fā)展史就是市場和終端的建設(shè)史，隆力奇營銷分公司的“隊伍”，是最會和村里的小賣部老板打交道的。隆力奇充分借鑒保健品銷售時期的“決勝終端、深度分銷”的經(jīng)驗，在地方市場上設(shè)立經(jīng)營部，如在湖北市場設(shè)了15個分公司，招聘了近2000名業(yè)務(wù)人員，幾乎覆蓋了省內(nèi)全部商業(yè)網(wǎng)點。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農(nóng)村各個小賣部，在一些沒有固定店鋪的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隆力奇甚至發(fā)明了“趕集銷售”“村長銷售”等特殊方式，以前在大多數(shù)地方、大多數(shù)品牌還沒有搞過的方式。在20多個地方農(nóng)村抽查表明，隆力奇在人口從100人到1000人的村子中，50%的小店都能買到隆力奇蛇油膏等產(chǎn)品。僅以山東為例，隆力奇直聘的促銷隊伍高達(dá)2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市里。

　　此時，隨著隆力奇銷售渠道的穩(wěn)健，產(chǎn)品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產(chǎn)品。2000年開始進(jìn)入大日化(如洗衣粉、洗潔精等)領(lǐng)域，繼續(xù)沿用原有銷售渠道。

　　1996年到2003年，是隆力奇進(jìn)入日化行業(yè)后的積累期，在穩(wěn)步發(fā)展的同時也面臨一些如營銷成本過高等問題。隆力奇產(chǎn)品占據(jù)低端市場，銷量巨大，“那個時候我們基本沒什么利潤，因為銷售成本太高，260多分公司，不算促銷員僅銷售人員就有兩萬多?！甭×ζ鎲T工說道。

　　從分公司到獨立承包經(jīng)營分公司(2003-2006)

　　2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應(yīng)公司的發(fā)展變化，將設(shè)立營銷分公司的終端銷售模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式，雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營風(fēng)險，另一方面也給予分公司更多經(jīng)營自主權(quán)。事實上，現(xiàn)在很多企業(yè)面臨回款難的問題，承包制就能很好地解決這個問題。把盈虧責(zé)任和經(jīng)營權(quán)下放到市場經(jīng)理手中，同時貫徹分級承包工作，分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任。如辦公成本、銷售成本等以前都是總公司承擔(dān)，承包以后，隆力奇總部鋪貨一次以后，所有的費(fèi)用由承包商自己承擔(dān)，隆力奇不做具體的終端建設(shè)。隆力奇還將物流運(yùn)營部分交給承包分公司負(fù)責(zé)，由于確保各區(qū)域終端貨源的及時供給降低了企業(yè)過度生產(chǎn)帶來的成本壓力，形成生產(chǎn)——物流——零售的渠道構(gòu)架。

　　此架構(gòu)自2003年開始醞釀到2006年整個變革完成。此舉措有利有弊，利：銷售成本降低，總公司僅需派一些城市經(jīng)理幫助銷售。如某辦事處在承包前電話費(fèi)每月高達(dá)2000多元，承包后采取短信和集團(tuán)手機(jī)用戶等方式使電話費(fèi)降到600元，而銷售業(yè)績上升了30%。弊：承包商可能會同時銷售幾個品牌，隆力奇同時需要面對通過總公司服務(wù)和城市經(jīng)理來維護(hù)與承包商的關(guān)系問題。

　　還有一點，隆力奇承包制對銷量與費(fèi)用的要求最終以評價標(biāo)準(zhǔn)的形式體現(xiàn)在人員的獎懲與升遷考核方面。這可能會導(dǎo)致部分銷售人員以急切的心理完成按月遞增的銷售任務(wù)，最終導(dǎo)致基于短期利益驅(qū)動下的一些行為，為了增加銷售量，使用一切手段如子公司之間的內(nèi)部沖貨，甚至一些自欺欺人的騙術(shù)等。這也是對于銷售模式變革為獨立承包經(jīng)營分公司之后，隆力奇需要解決的問題。

　　隨著隆力奇銷售模式不斷地創(chuàng)新，企業(yè)的基礎(chǔ)日益穩(wěn)固。

　　隆力奇從中得到啟發(fā)：一個企業(yè)，無論產(chǎn)品多么完美，價格多么合理，要使廣大消費(fèi)者認(rèn)可，品牌的信譽(yù)度、知名度、美譽(yù)度十分重要。品牌的信譽(yù)度、知名度、美譽(yù)度提高了才會有客戶的忠誠度，品牌的價值才能提升。因此，他開始注重對外宣傳，塑造社會形象，打造強(qiáng)勢品牌，特別重視品牌宣傳，重視在媒體上打廣告。2003年初，徐之偉在中央電視臺一套打《天氣預(yù)報》5秒標(biāo)版，在中央電視臺三套、全國16個衛(wèi)視媒體以及各地市媒體投放廣告，3個月后，銷售額平地拔高，鯉魚躍龍門一般地同比增長了93%。下半年開始他調(diào)整策略，集中力量強(qiáng)勢提升品牌效應(yīng)，參加了央視黃金時段廣告競標(biāo)會而一舉中標(biāo)。

　　截止2006年，隆力奇的傳統(tǒng)銷售渠道是終端直做與承包經(jīng)營分公司并行的，這是否會引起沖突呢？隆力奇認(rèn)為劃分清晰，是不會引起沖突的，公司直做的終端僅限于大賣場和連鎖超市，這些終端是不與經(jīng)銷商簽約的。而除此之外的終端網(wǎng)點，隆力奇總部并不染指。直做的終端網(wǎng)點建設(shè)競爭激烈，終端網(wǎng)點費(fèi)用不斷提高，2002年之前隆力奇可以無限細(xì)分市場到鄉(xiāng)村小店，而此時，考量成本與收益，隆力奇也逐步對網(wǎng)點進(jìn)行優(yōu)化。

　　在隆力奇?zhèn)鹘y(tǒng)銷售模式之外，2006年，隆力奇成為國內(nèi)首批取得直銷牌照的企業(yè)，隆力奇準(zhǔn)備開辟新戰(zhàn)場。

　　進(jìn)軍直銷(2006至今)

　　2006年，隆力奇開始借助高端護(hù)膚品進(jìn)軍直銷領(lǐng)域，在美國成立護(hù)膚品研究院，在日本成立美建創(chuàng)新中心，借鑒倩碧、雅詩蘭黛等品牌的成功技術(shù)，研發(fā)高端護(hù)膚品和日化產(chǎn)品，此部分產(chǎn)品走直銷路線。這也是隆力奇借鑒安利、雅芳等日化品的成功經(jīng)驗。事實上，隆力奇是基于以下原因開始走直銷之路的：低端市場業(yè)務(wù)增長近空間有限，近幾年來，一直保持每年30%到40%的穩(wěn)定發(fā)展；試水高端日化品，尋求新的利潤增長點；直銷模式與傳統(tǒng)銷售模式不沖突，對于原有消費(fèi)群無影響，風(fēng)險較低。

　　那么，直銷渠道推出的新的高端品牌，是否存在風(fēng)險？徐之偉回答：“無論怎樣，這個路總要走一下的，企業(yè)發(fā)展不進(jìn)則退，風(fēng)險是一定有的，但是不去嘗試，可能風(fēng)險更大?！?/p>

　　為了推動直銷渠道的順利開拓，今年，隆力奇在積極的整合所有銷售資源。整合傳統(tǒng)銷售渠道資源、與直銷系統(tǒng)合作。

　　傳統(tǒng)渠道中的每位經(jīng)銷商、網(wǎng)點都是隆力奇直銷開拓的市場。在今年的8月26日隆力奇發(fā)展24周年之際，徐之偉又提出了“百年企業(yè)的奮斗目標(biāo)”。隆力奇依然敢于開拓和變革，他們開始描繪更宏偉的發(fā)展藍(lán)圖：隆力奇的直銷事業(yè)要布局全球市場，使民族直銷品牌能夠在世界上發(fā)出中國的聲音；隆力奇的傳統(tǒng)銷售市場要繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，開發(fā)更多的新概念產(chǎn)品，確保在競爭激烈的中國日化市場保持明顯優(yōu)勢；隆力奇外貿(mào)銷售要從做“產(chǎn)品”向做“品牌”變革。