為與跨國品牌形成差異化競爭，“國貨”成為老牌本土品牌們召喚消費者情懷而誕生的營銷概念。而在打造國貨品牌的戰(zhàn)略路徑上，隆力奇與百雀羚卻選擇了截然不同的策略。一個向左，一個向右，走向不同命運。

“他家的蛇油護手霜冬天用，物美價廉?！?/span>

　　“隆力奇蛇油膏，小時候人手一袋，可別沒了啊?！?/span>

　　“涉嫌傳銷，集資8億。老牌國貨倒了！”

　　“隆力奇這樣的實體店都能暴雷，而且產(chǎn)品價格價廉物美，都是足部、手部護理霜?！?/span>

　　“中國還是很需要百年企業(yè)，老牌國貨的。但是終究是抵不過時間，還是建議老牌建立起現(xiàn)代化的制度吧，至少比較容易傳承?！?/span>

　　一石激起千層浪?！奥×ζ妗薄陙眭r少亮相的個護品牌，因兩則負面微博話題“#老牌國貨公司隆力奇人去樓空#”“#隆力奇回應董事長被指涉非法集資#”而再度進入公眾視野。

　　2月21日媒體報道稱，隆力奇董事長徐之偉于1月12日被取保候?qū)?。企查查顯示，同一天，蘇州市公安局凍結了隆力奇集團合計1.5億元股權，并且其百余家分支機構均已吊注銷。

　　有關其興衰史，不再贅述。這個曾經(jīng)被譽為“國貨之光”的品牌，如今深陷丑聞，這不得不再一次讓“國貨品牌”們重新認知和思考：老字號國貨品牌在新零售時代怎樣將“情懷”轉(zhuǎn)化、沉淀為“品牌影響力”？

從“國貨之光”到“涉?zhèn)鳌?/span>

　　通過中國裁判文書網(wǎng)，以“隆力奇”為關鍵詞檢索，共計有808篇文書；以“隆力奇+傳銷”作高級檢索，共計有31篇文書，其中有27篇為裁決書，顯示有多位隆力奇經(jīng)銷商因“組織、領導傳銷活動罪”入獄。時間最久遠的可追溯至2014年4月，時間最近的系來自2022年4月2日的“楊某紅組織、領導傳銷活動罪刑事一審刑事判決書”，本案現(xiàn)已審理終結，“被告人楊某紅犯組織、領導傳銷活動罪，判處有期徒刑三年，緩刑四年，并處罰金人民幣四萬元?！?/span>

　　2月22日，媒體報道“該公司在2015年至2018年期間以眾籌和股權名義，在國內(nèi)向社會公眾吸收存款高達8億元”。雖然具體金額尚未有官方公開消息，但是關于對徐之偉“非法集資”的指控，從中國裁判文書網(wǎng)有關隆力奇涉嫌“傳銷”的文書來看，這或許并非空穴來風。

　　“隆力奇”全稱為江蘇隆力奇集團有限公司，成立于1996年7月，前身可追溯至1986年成立的常熟市蛇業(yè)公司，產(chǎn)品包括蛇粉、蛇膽等。不得不說，在此之前，徐之偉之于隆力奇，正如燃料之于火箭。在他個人的帶領下，隆力奇從名不見經(jīng)傳的小作坊企業(yè)到成長為與百雀羚、美加凈齊名的“國產(chǎn)個護三巨頭”，這是徐之偉個人經(jīng)營才能的體現(xiàn)。

　　正如同百雀羚、美加凈以及其他國產(chǎn)個護產(chǎn)品一樣，在進入20世紀初的前十年里，隆力奇也遭遇了歐美日韓等一大批海外個護品牌的競爭。事實上，這一點，在個護領域，到今天依然沒有改變?；厮輥砜?，以2000年-2022年為觀察期，隆力奇、百雀羚、美加凈等為首的國產(chǎn)日化品牌，主要面臨的挑戰(zhàn)有：

　　前十年，系跨國品牌寶潔、歐萊雅、玉蘭油、強生、資生堂等對我國個護品牌的強勢圍剿。美加凈、大寶、丁家宜、小護士等本土日化品牌被收購，有的到目前已經(jīng)完全消失，有的早已改頭換面??

　　這段時期，本土品牌的主要特征在于其基于我國的市場需求及人均收入水平，主打的都是中低端個護產(chǎn)品，盡管本土市場份額很大，但利潤卻很小。而在擁有品牌、資金、研發(fā)技術等先發(fā)優(yōu)勢的跨國品牌們推出中低端產(chǎn)品+收購的雙重戰(zhàn)略下，大肆潰敗。

　　應該說，隆力奇在這一階段可圈可點。徐之偉主打農(nóng)村及三四線城市的市場策略，依靠物美價廉的兩款核心產(chǎn)品花露水、蛇油膏，讓“隆力奇”這一品牌不僅在一眾跨國品牌、本土品牌中站穩(wěn)腳跟，而且成為家喻戶曉的國民品牌。要知道，那時候同為“三巨頭”的美加凈則因為歷史政策等種種因素而被“合資”甚至雪藏；曾經(jīng)與隆力奇力爭高下的郁美凈、大寶也頻頻受挫，大寶最終被強生收購。

　　后十年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代推動消費市場進入電商時代，國產(chǎn)日化品牌們開始向高階躍升的痛苦轉(zhuǎn)型，面臨的競爭更加激烈。而在這一輪時代的變遷中，沒有及時轉(zhuǎn)身的品牌，要么已經(jīng)沒落，要么淪為中低端的代加工廠。那么，隆力奇是怎么應對的呢？

　　不管是依靠線上還是線下，“聚焦農(nóng)村”策略的隆力奇已經(jīng)觸及營收的天花板。公開資料顯示，其于2008年銷售收入實現(xiàn)70億元，創(chuàng)歷史新高。此后，隆力奇未再公開過相關數(shù)據(jù)。這個成績可以說非常矚目，尤其在2008年遭遇金融危機的背景下。但是，創(chuàng)造這個銷售大國系隆力奇建立在人海戰(zhàn)術的傳統(tǒng)“地推”方式上。據(jù)統(tǒng)計，該時期內(nèi)隆力奇在全國共計擁有數(shù)萬名銷售，僅在山東，就超過2000人。經(jīng)年累月后，這成為隆力奇最大的人力成本和渠道成本。

　　內(nèi)憂之外，“外患”也是不斷，跨國品牌和本土品牌的市場競爭也隨著需求和技術的變化，在不斷升級。對國產(chǎn)日化品牌來說，從中低端往高端躍升，這也是他們一直以來的發(fā)展方向。而在電商興起的這些年里，也的確涌現(xiàn)了一些口碑不錯的日化品牌，尤其在護膚、化妝品等細分賽道上，比如珀萊雅、薇諾娜、完美日記、花西子等等。

　　為了與跨國品牌形成差異化競爭，“國貨”成為老牌本土品牌們召喚消費者情懷而誕生的營銷概念。在原本的語境中，“國貨”系指我國自己生產(chǎn)的工業(yè)品，代表著物美價廉，主要集中在日用品、化妝品等方面；在新零售時代背景下，它有了新的詮釋，即代表我國自主設計、生產(chǎn)、創(chuàng)造出的工業(yè)品及中高級服務業(yè)。而“徐之偉”們也非常熱衷以此概念為自己公司的產(chǎn)品做營銷。

　　回到隆力奇，觸及天花板后，總結來看，其有兩項內(nèi)部變革：

　　二代接班，打造智能工廠。2013年12月8日，在隆力奇2013年定制營銷峰會暨2014戰(zhàn)略發(fā)布會上，創(chuàng)始人徐之偉宣布，“從今天開始，我將不再擔任隆力奇集團CEO一職，我將盡心竭力做好隆力奇集團董事長的全職工作。”而接棒的正是他的兒子徐曉平。

　　徐曉平上任后做的一件大事，正是推動“智能化新工廠”項目。隆力奇投資建造2.6萬平方米的智能化化妝品凈化車間、全自動原料、材料及成品高架倉、自動配送系統(tǒng)，并對現(xiàn)有的設施、設備進行自動化、智能化的升級改造。根據(jù)其官網(wǎng)介紹，“過去十幾年，隆力奇在全球建起了五大工廠和十大研發(fā)中心?！?/span>

　　改變營銷方式，直銷為主。這系徐之偉在觀察、總結競爭對手后，最終為隆力奇轉(zhuǎn)型選擇的出路。而他直接的對標企業(yè)就是安利。2009年7月22日，隆力奇獲得直銷牌照。而在2012年直銷推廣受阻后，又創(chuàng)辦了電商平臺聚好商城，期望借此來打破營收增長之困。但是，在我國的監(jiān)管體系中，直銷和傳銷，可能只有一墻之隔。而對徐之偉來說，他學習、模仿安利直銷模式，但卻并沒有學到其精髓。反而在模仿其形式的基礎上，越走越遠。

　　復盤來看，這兩條路徑是符合當時的社會發(fā)展背景及契合隆力奇自身優(yōu)劣勢的。但是為什么卻都沒有發(fā)揮出效果呢？

　　作為一個TOC的消費品牌，隆力奇在市場上的競爭力最終都將由產(chǎn)品來構建。但在日化市場中，十幾年過去了，它的主打核心產(chǎn)品依然是蛇油膏、花露水這對老組合。走廉價路線的隆力奇在進行智能化生產(chǎn)后，生產(chǎn)成本不是應該進一步降低嗎？研發(fā)中心遍布，就沒有一款能開辟第二增長曲線嗎？

　　有趣的是，這十幾年間，隆力奇卻逐漸從日化巨頭演變成了一個“四不像”。公開資料顯示，隆力奇經(jīng)營的產(chǎn)品涉及化妝品、保健品、洗滌用品、醫(yī)療器械、房地產(chǎn)、金融等六大系列1000多個品種。甚至隆力奇還在2015年博鰲論壇發(fā)布了一款名為“星耀”的手機，但只有企業(yè)會員才有資格購買，價格為3999/臺，分三批預售，共計11000臺。

　　隆力奇以直銷為轉(zhuǎn)型后，一直對標安利，但安利的成功并不僅僅在于其“直銷”的營銷方式，而是依賴于其研發(fā)實力以及產(chǎn)品品質(zhì)，直到今天，它在一線城市還擁有一批忠實的消費者，正是源于此。可以說，隆力奇并沒有將自身對生產(chǎn)力、科技力的投入真正轉(zhuǎn)化成競爭力。

專注主業(yè)+產(chǎn)品創(chuàng)新，或為出路

　　從一家誕生接近30年的國產(chǎn)個護品牌的創(chuàng)始人，到深陷非法集資泥淖的嫌疑人，徐之偉迎來了他事業(yè)、人生的最大考驗。最終他個人的結局如何，還待最終的受理審判。但“隆力奇”們，依賴“國貨”標簽還能走多遠呢？或許可以結合競爭對手百雀羚的策略，應用SPACE矩陣進行解讀。

　　作為同時代成長起來的本土日化品牌，百雀羚與隆力奇、美加凈等同樣面臨了跨國品牌的圍追堵截，但看看至今的結果如何？

　　2022年5月，在品牌金融（Brand Finance）發(fā)布的《2022全球最有價值化妝品品牌50強榜單》中，百雀羚排名較上一年提升，超越美寶蓮、嬌韻詩及SK-II等國際品牌躍升至14位；2021年在該榜中躍升TOP15中，系唯一上榜的中國品牌。如圖表1所示，百雀羚在2021年中國化妝品行業(yè)市場份額占比約在2%，排名第7位，系國產(chǎn)品牌中的第1位。至此，百雀羚已經(jīng)成為“國貨第一護膚品牌”“國貨之光”。

　　“外資品牌的進入，某種程度上起到了教育市場的作用，新一代消費者對化妝品需求已不滿足于一罐面霜，他們需要潔面、水乳保濕、防曬等多重護理產(chǎn)品??當時我們也焦慮，明知前途一片光明卻找不到路?！卑偃噶珉娚炭偙O(jiān)艾世華曾如是回憶當年的窘境，“百雀羚需要新的東西，但品牌歷史也絕對不能丟！”

　　2004年，百雀羚大刀闊斧改革，其先針對消費者做了一輪全國性調(diào)研，了解品牌的優(yōu)劣勢。其中的一條市場反饋是“品質(zhì)很好、形象太土”。百雀羚高管層們認為，消費者信賴公司品牌，說明二者間的紐帶還在，這是品牌重生的前提。接下來的關鍵一步，就是撕掉“老化”標簽，開拓新品類。以草本系列為例，從定位—研發(fā)—上市，產(chǎn)品運作共計耗費了近4年時間。該系列從2008年開始，年均增長率已達到70%。配合以渠道擴張及電商的拓展，百雀羚近3年內(nèi)，營業(yè)收入及凈利潤均呈現(xiàn)總體上漲（圖表2）。這也為百雀羚奠定了具有競爭力的財務基礎。

　　值得關注的是，基于以95后、00后等新一代年輕消費者們對“國貨”的市場需求，百雀羚也將中國風元素融入產(chǎn)品設計中，比如2022年其與國內(nèi)頂尖造型師卜柯文合作打造“東方有大美”系列IP，對年輕人重塑時尚化、年輕化、國際化的品牌印象；2021年與“局部氣候調(diào)查組”團隊推出民國風俗廣告片《一九三一》，強化品牌形象??而這一系列營銷策劃的底氣，來自百雀羚基于自身專注產(chǎn)品、關注消費者需求以及不斷創(chuàng)新的堅守。欣喜的是，百雀羚的市場戰(zhàn)略獲得了一批消費者的信賴。根據(jù)阿里媽媽數(shù)據(jù)，2021年，在其數(shù)字營銷賦能下，百雀羚天貓旗艦店招募500萬會員，累積存量會員突破1000萬，會員成交人數(shù)同比增長23%，人均貢獻增長15%。

　　綜合SPACE矩陣來看，百雀羚在財務優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢方面積累了優(yōu)勢，屬于典型的“進取型”企業(yè)。比如其2019-2021年營業(yè)凈利率分別達到24.04%、20.52%、19.54%，遠超同行業(yè)均值率；產(chǎn)品研發(fā)上，百雀羚已先后與德國默克集團、德國巴斯夫、意大利 ISPE實驗室、法國圖爾大學、東京工科大學、北京工商大學等多所世界級科研機構或院校建立了基礎研究合作。截止目前，僅百雀羚草本系列旗下就涵蓋淡紋幀顏、幀顏煥彩、肌初賦活、水能量等十幾個系列的產(chǎn)品。

　　與之相比，隆力奇卻將前十幾年沉淀的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢等在日積月累中逐漸弱化，從占據(jù)高地的進取型淪向處于劣勢的防御型（圖表3）。

　　其實，作為知名的國貨品牌，隆力奇與百雀羚都擁有一批忠誠的用戶，在2000年左右的市場競爭中，他們都做出了自救的選擇，一個向左，誤入歧途，失去了做產(chǎn)品的初心，一路后退；一個向右，開拓進取，堅守對消費者的承諾，不斷向前。