最近在很多場合，聽到很多行業(yè)抱怨的聲音。自去年以來，近些年發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)亩嗉移髽I(yè)，都不同程度遭遇到了被“嚴(yán)打”的問題，輕則被罰款，重則進(jìn)局子，甚至還出現(xiàn)了被公開審判的情況。

該怎么來理解行業(yè)的現(xiàn)狀，我覺得，不能簡單用成長的代價(jià)，來定義現(xiàn)在的情況。過去，我們總的認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，會遇到不同的情況，并采取相應(yīng)的措施。這一點(diǎn)本身沒有錯，但是還是缺少了些前瞻思維，到企業(yè)真正經(jīng)歷了某一個(gè)發(fā)展階段時(shí)，遇到困難還是來不及反應(yīng)。最重要的是心態(tài)轉(zhuǎn)不過來。

舉最典型的例子，就是直銷企業(yè)做到20——30億左右業(yè)績的時(shí)候，大家都知道，企業(yè)會面臨大量的公關(guān)事件，但是又有幾個(gè)企業(yè)在面臨這個(gè)問題之前的時(shí)候，真正把公關(guān)的重要性提到很重要的位置呢？

心態(tài)沒有及時(shí)轉(zhuǎn)過來，會出現(xiàn)哪些問題呢？

第一，出了事，第一反應(yīng)是想省錢，省事，不要給公司造成太大的損失，但往往是這種心態(tài)把事情搞大。

第二，出了事該由誰負(fù)責(zé)任？在外事還沒有成為公司重要部門的時(shí)候，能調(diào)動的資源，和能承擔(dān)的責(zé)任有限，更不要說快速反應(yīng)和迅速判斷事件的走向了。

第三，公關(guān)事件，這應(yīng)該誰來承擔(dān)這個(gè)成本，老板，市場部還是外事部？

總結(jié)這三個(gè)問題，其實(shí)關(guān)鍵就在一點(diǎn)，就是權(quán)責(zé)的問題。很多突發(fā)的公關(guān)事件，靠一個(gè)地方的外事經(jīng)理所掌握的資源，根本不足以擺平。我印象很深的是，安利的公關(guān)，可以為一個(gè)地方上看起比較小的媒體報(bào)道，直接在一天之內(nèi)打通整個(gè)大區(qū)的公關(guān)力量和資源，大家協(xié)力配合，把事件壓制在萌芽狀態(tài)中。

我們經(jīng)常說，安利是這個(gè)行業(yè)的教父級企業(yè)，一直在制定行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。但是我們的內(nèi)資企業(yè)，往往更看重的是安利的培訓(xùn)和獎金制度，主要落腳點(diǎn)還是在市場上面，也就是抓業(yè)績上面，而對安利的另一條生命線公共事務(wù)，就沒有那么熱衷了——因?yàn)檫@是個(gè)花錢而不賺錢的部門。大家進(jìn)入了一個(gè)誤區(qū)，就是先有了業(yè)績，再去開分公司，然后再想到外事的事情。

理論上這樣沒錯，以業(yè)績來養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，這樣公司從成本考量上可以立于不敗之地。但為什么安利不這樣做？因?yàn)榘怖羁塘说亓私膺@個(gè)行業(yè)，它不會天天講行業(yè)主流化，它反而比內(nèi)資企業(yè)更加尊重中國的國情，更加深刻地理解直銷的利益與風(fēng)險(xiǎn)，因此安利自從選定了在中國做直銷，就一直把風(fēng)險(xiǎn)控制當(dāng)成絕對重要的一環(huán)，對政府和媒體的公關(guān)從來沒有松懈過，不管業(yè)績好不好。

因此，我們在盛贊直銷模式強(qiáng)大的營銷能力的時(shí)候，同時(shí)也應(yīng)該正視直銷模式帶來的爭議和風(fēng)險(xiǎn)，不能把責(zé)任一古腦地推給監(jiān)管者和政策，尊重游戲規(guī)則并通過利用游戲規(guī)則獲利，這是在全球都通用的。

有了這個(gè)心態(tài)，我們可以做些什么呢？

第一，承認(rèn)現(xiàn)有運(yùn)營模式和游戲規(guī)則存在一定沖突，那么被罰，被管制就是必然的，既然是必然的，就應(yīng)該主動去接受管制，做提前勾通。既然你要講搶占市場先機(jī)，那么支付市場的開拓成本是應(yīng)該的。

第二，把市場開拓成本列入預(yù)算成本。想走直銷這條路，你可以省中間的代理商，渠道商等環(huán)節(jié)，但是你不能省公共事務(wù)的成本。主動把公共事務(wù)列入公共成本，這樣公司才有可能由上而下建立起專業(yè)的公共事務(wù)團(tuán)隊(duì)，這樣才能長遠(yuǎn)。

第三，家家都有本難念的經(jīng)，不要因?yàn)橄矚g直銷就隨意放肆，真正的愛是要克制。就是既要愛直銷的好，也要理性地面對直銷的壞。