在上月雅芳中國(guó)前總經(jīng)理高壽康因牽扯入賄賂案而被停職之后,雅芳前南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲日前空降中國(guó),一系列轉(zhuǎn)變也由此展開(kāi)。這一國(guó)內(nèi)直銷業(yè)著名的“乖孩子”施行良久的“店鋪+直銷員”模式可能出現(xiàn)重大逆轉(zhuǎn),原有的6000家店鋪或面臨全方位轉(zhuǎn)型,要不轉(zhuǎn)成直銷員,要不便面臨解約。

　　昨日,雅芳方面并未直接回復(fù)在即將到來(lái)的6月簽約季,對(duì)專賣店的詳細(xì)計(jì)劃,僅僅表態(tài)稱,將全力推進(jìn)直銷發(fā)展,于今夏開(kāi)始分階段推行,并在2011年上半年全面完成。

　　下月或不再與專賣店續(xù)約

　　過(guò)去的一周中,雅芳“重返直銷,縮減專賣店解救經(jīng)營(yíng)危機(jī)”的說(shuō)法已沸沸揚(yáng)揚(yáng)。盡管雅芳沒(méi)有直接回復(fù)媒體是否將部分關(guān)閉現(xiàn)有的6000家專賣店的說(shuō)法,但記者從其他渠道獲知,在上周末雅芳向經(jīng)銷商發(fā)布的《關(guān)于中國(guó)雅芳直銷發(fā)展的聲明》似乎暗示,今年6月雅芳和經(jīng)銷商簽訂合同的日子,很可能就是最后說(shuō)再見(jiàn)的時(shí)候。

　　“聽(tīng)說(shuō)只有極少的專賣店會(huì)被選為服務(wù)網(wǎng)點(diǎn),然后由雅芳補(bǔ)貼建成形象店,但不再直接做銷售,其他沒(méi)被選上的店,合同到期后就不再續(xù)約了?！毖欧嫉曛骼桌?化名)向記者表示。

　　“我們現(xiàn)在才知道,有些地區(qū)是從去年就開(kāi)始對(duì)專賣店實(shí)行卡緊政策了?！崩桌蚋嬖V記者,她自己從雅芳拿了直銷牌照后就開(kāi)始做雅芳的產(chǎn)品,至今已有四年多,一直是直銷員掛靠在專賣店下。專賣店需要有200個(gè)以上的直銷員掛靠,上不封頂。

　　“但分公司區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常幫著直銷員放低折扣的貨,對(duì)專賣店說(shuō),你不給她拿貨,別的店也照樣給。結(jié)果直銷員能拿到5.5折的貨,可對(duì)外6-7折出售,雙方折扣一樣,而專賣店的成本他們卻不用承擔(dān)?！崩桌虮硎?如此一來(lái),雅芳總部看來(lái),似乎每個(gè)專賣店出的貨都很多,實(shí)際上卻沒(méi)有利潤(rùn)。

　　記者了解到,在雅芳最近給媒體的公開(kāi)信中,強(qiáng)調(diào)“均衡優(yōu)化直銷、零售方面的折扣比例”一直讓雷莉這樣的小店主困惑不已。

　　2008年上半年,雅芳曾將專賣店分成四級(jí),直銷員拿銷售收入的30%,9.5%返還給專賣店,但實(shí)際上很多店都未能收齊這部分的返點(diǎn)。但去年雅芳對(duì)專賣店提高了銷售任務(wù),精品店標(biāo)準(zhǔn)從2.5萬(wàn)提升至3.5萬(wàn)元,專賣店月訂貨金額從最低7000元調(diào)整到15000元。在遭遇壓貨之后,部分經(jīng)銷商不做代理,仍很容易從其他渠道拿雅芳產(chǎn)品去賣,變成了黑店,形成與專賣店新的矛盾。

　　雅芳產(chǎn)品品類對(duì)單體店拉動(dòng)有限

　　正是在“兩條腿走路”持續(xù)多年的矛盾下,雅芳的業(yè)績(jī)一直讓業(yè)界失望。去年安利在華銷售突破200億,同比增幅超過(guò)13%,在華業(yè)績(jī)占全球1/3的背景下,雅芳2009年?duì)I收104億美元,同比下降3%,今年一季報(bào)則凈利潤(rùn)下降36%,中國(guó)區(qū)銷售收入下降31%,虧損1000萬(wàn)美元。

　　“雅芳關(guān)店是必然趨勢(shì)?！笔澜缛A人直銷促進(jìn)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)禹露向本報(bào)記者表示,他5年前就預(yù)測(cè)雅芳將關(guān)閉或縮小專賣店的規(guī)模。首先的原因是雅芳門(mén)店選址小而分散,外部形象與國(guó)際品牌不匹配,不如安利在中心城市的品牌形象能夠落地。且門(mén)店成本成為經(jīng)銷商很大的壓力,消耗了利潤(rùn),長(zhǎng)期靠團(tuán)隊(duì)零售業(yè)績(jī)支持門(mén)店成本,直銷員不能反過(guò)來(lái)對(duì)專賣店起到支撐的動(dòng)力,而是阻力。

　　在禹露看來(lái),直銷業(yè)在眼下的背景中倘若要開(kāi)門(mén)店,應(yīng)當(dāng)走美樂(lè)家和馬來(lái)西亞科士威的道路,非以臨街店鋪為主,而是在家樂(lè)福、沃爾瑪、屈臣氏等開(kāi)設(shè)專柜或租賃場(chǎng)地,在大批量客流點(diǎn)攔截消費(fèi)?！把欧籍a(chǎn)品的生活化和品類對(duì)單體店拉動(dòng)不夠,只有增加產(chǎn)品線中易耗的生活必需品,如牙刷牙膏、衛(wèi)生巾等,才能支撐單體店的利潤(rùn)。以累計(jì)積分的形式把會(huì)員的家庭消費(fèi)都搬到店內(nèi)。”

　　“為了提高品牌形象勢(shì)必關(guān)閉粗放式門(mén)店,從提高公司利潤(rùn)來(lái)講也必須這樣做?！庇砺稄?qiáng)調(diào),市場(chǎng)補(bǔ)助不到位容易引起沖突,門(mén)店庫(kù)存增多會(huì)造成打折和低價(jià)拋售,因此從戰(zhàn)略上講,雅芳此舉是正確的,未來(lái)可以實(shí)現(xiàn)向電子商務(wù)的轉(zhuǎn)移,擴(kuò)大網(wǎng)上采購(gòu)和下單量,并保留旗艦店?！暗@然,如何處理多達(dá)五六千家專賣店的轉(zhuǎn)型問(wèn)題,如何化解其中的阻力,雅芳面臨的挑戰(zhàn)不小?！?(來(lái)源：南方都市報(bào))