新年伊始，全國第一家拿到直銷牌照的雅芳，便陷入裁員及關(guān)閉各地分公司的傳言之中。雅芳回應(yīng)稱，公司為適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)需求，已決定對組織架構(gòu)做戰(zhàn)略調(diào)整。

伴隨其組織架構(gòu)的調(diào)整，雅芳啟動在中國市場的第四次轉(zhuǎn)型。而這一次，其從原先的“回歸全直銷”，直接過渡到了“加強零售”。未來在中國市場，消費者可能會見到更多的雅芳零售門店，而這家全球直銷巨頭，或?qū)⒃谌A慢慢疏離其最為擅長的直銷業(yè)務(wù)。

多年來，雅芳在華采用“直銷+零售”的混合渠道模式，不僅被業(yè)界視作不倫不類，兩條渠道間也確實一直沖突不斷。無論是中國區(qū)前任總裁的“回歸全直銷”的轉(zhuǎn)型計劃，或是其現(xiàn)任總裁John Lin的“加強零售”的轉(zhuǎn)型思路，都意在解決兩條渠道間的“左右手互搏”現(xiàn)象。

但一次次的倉促轉(zhuǎn)型，讓這家直銷巨頭不斷陷入業(yè)績下滑和信任危機的陣痛之中。

向零售轉(zhuǎn)型

據(jù)行業(yè)人士透露，自1月1日起，雅芳中國陸續(xù)關(guān)閉了廣東、福建、河南等多個地區(qū)的分公司，未來僅在每個省、直轄市和自治區(qū)保留省會城市一家分公司，并涉及裁員100至200人。

對于裁員一事，雅芳方面矢口否認，其亦未直接回應(yīng)關(guān)閉多地分公司的消息。雅芳中國在書面回復(fù)《中國經(jīng)營報(微博)》記者的采訪問題時，只是含混表示：“為了進一步支持公司的核心業(yè)務(wù)，以及適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)需求，公司決定對組織架構(gòu)設(shè)置進行戰(zhàn)略調(diào)整。”

“組織架構(gòu)調(diào)整的目的，是為了更好地整合資源，去發(fā)展零售業(yè)務(wù)?！毖欧贾袊嘘P(guān)負責人隨后向本報回應(yīng)稱，在中國市場摸索多年后，公司認為核心業(yè)務(wù)還是在零售這塊，應(yīng)該加強對這一方向的資源投入。

該人士解讀稱，所謂的“組織架構(gòu)調(diào)整”，具體表現(xiàn)為，增設(shè)了全新的零售渠道營銷組和業(yè)務(wù)拓展組，零售渠道營銷組參與制定加強零售的策略，業(yè)務(wù)拓展組則負責加快專賣店的地域擴張。而雅芳現(xiàn)有的直銷團隊，將歸由總經(jīng)理直接管轄。

盡管雅芳并不承認未來將放棄或削弱直銷業(yè)務(wù)，但業(yè)內(nèi)人士普遍認為，雅芳的架構(gòu)調(diào)整背后，是其在中國市場戰(zhàn)略方向的又一次大調(diào)整。隨著雅芳中國這一次的架構(gòu)調(diào)整，其新任“救火隊長”John Lin的市場策略也已清晰。John Lin是于2012年3月，由雅芳加拿大公司首席執(zhí)行官空降而來，取代了原中國區(qū)總裁奧多內(nèi)茲。后者在中國任職約兩年，極力提倡雅芳主動削弱零售業(yè)務(wù)，回歸“全直銷”。

“在究竟該選擇哪一條腿走路這一基本問題上，雅芳在中國從未搞清楚過?！敝变N專家、北京海疇企業(yè)管理顧問有限公司總裁胡遠江表示，從某種程度看，雅芳戰(zhàn)略方向選擇的隨意性，也讓外人嘆為觀止。

風險大過機會

在解釋為何要加強零售業(yè)務(wù)時，雅芳公司人士表示，零售業(yè)務(wù)已是雅芳中國的核心業(yè)務(wù)。但該人士未給出零售業(yè)務(wù)和直銷業(yè)務(wù)，目前各自在雅芳中國的業(yè)務(wù)比重。

2003年時，是雅芳在華零售門店數(shù)量最多的時候，當時雅芳在華銷售網(wǎng)點數(shù)突破1萬個。如今據(jù)行業(yè)人士分析，其銷售網(wǎng)點數(shù)量應(yīng)在5000家左右，該渠道的銷售額，占雅芳在華總業(yè)績的大多數(shù)。

雅芳表示，為加強零售業(yè)務(wù)，除調(diào)整公司架構(gòu)外，公司自2012年下半年起，還推出了第五代雅芳專賣店形象升級計劃，讓雅芳品牌在公眾的視線中重新登場。此外，雅芳專賣店在公司官網(wǎng)也全新上線，希望有更多的潛在顧客通過官網(wǎng)搜索，方便地找到店鋪。同時，對直銷和零售兩個渠道的產(chǎn)品做部分區(qū)隔，盡可能防止兩個渠道間的沖突。

但雅芳的零售轉(zhuǎn)型，并不為外界看好。胡遠江表示，雅芳的產(chǎn)品存在目標客戶定位不清晰以及產(chǎn)品創(chuàng)新不足的問題，該缺陷在直銷渠道可能并不明顯，但在零售渠道會被放大。此外，雅芳近年來業(yè)績下滑，問題不斷，在國內(nèi)直銷行業(yè)也早已歸為二線偏下的品牌，發(fā)力零售業(yè)，其需要重新規(guī)劃及經(jīng)營它的品牌。此外，零售行業(yè)的人才，也可能成為制約雅芳的一個問題。

正略鈞策管理咨詢公司合伙人王丹青表示，直銷和零售兩種模式非常不一樣，配送、折扣等方面均存在很大差異。而雅芳一直徘徊在兩個模式之間，對其沖擊很大。

但最為重要的，是雅芳多年來戰(zhàn)略搖擺不定，每一次的戰(zhàn)略搖擺，都沒能與直銷員或經(jīng)銷商做充分的溝通，傷了很多合作者的心?！把欧嫉拇朔D(zhuǎn)型，還是應(yīng)該釋放出足夠的誠意，讓合作方重拾信心?！焙h江說。

迷失的雅芳

這已是雅芳在中國市場的第四次轉(zhuǎn)型。而這個國際直銷巨頭在華的每一次轉(zhuǎn)型，幾乎都伴隨著陣痛，長時間難以消化。

據(jù)稱，John Lin在2012年中旬時，曾多次召開經(jīng)銷商大會，商討未來的渠道模式。在經(jīng)“全民公投”后，絕大多數(shù)的經(jīng)銷商選擇了零售方向，John Lin遂順“民意”。

“頻繁的轉(zhuǎn)型，讓雅芳和他的追隨者無所適從?！焙h江表示，雅芳如今在華的業(yè)績已不到10億元，其在華衰退的過程中，競爭對手如安利、玫琳凱等都保持著高速的增長。其中，安利2011年時在大中華區(qū)的銷售額即已達到32億美元，占其全球銷售額的1/3。

直銷行業(yè)的規(guī)模在不斷增長，但雅芳卻在一次次的倉促轉(zhuǎn)型中逐漸迷失。

背景資料雅芳的四次轉(zhuǎn)型

第一次轉(zhuǎn)型

1998年

當時，國內(nèi)頒布《國務(wù)院關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，規(guī)定所有從事直銷業(yè)的公司必須開設(shè)店鋪?！昂煤⒆印毖欧己芸熳龀鲰憫?yīng)，在很短時間里開出了數(shù)千家門店。而他的競爭對手安利，則只是象征性地開出了百來家店鋪。

第二次轉(zhuǎn)型

2006年

雅芳獲得中國第一張直銷牌照，其旋即向“直銷+專賣店”“兩條腿走路”的模式轉(zhuǎn)型。但這次轉(zhuǎn)型極為不成功，其直銷渠道和專賣店渠道為爭奪客戶和市場資源，打得不可開交，多地爆發(fā)出雅芳經(jīng)銷商集體維權(quán)的事件。

第三次轉(zhuǎn)型

2008年4月

“賄賂門”爆發(fā)，雅芳中國區(qū)總裁高壽康等一眾高管走人，雅芳拉丁美洲區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲火線來華擔任總裁，提出“全直銷”模式的發(fā)展計劃。奧多內(nèi)茲的計劃里，將削弱零售渠道，回歸雅芳最為擅長的直銷模式。但彼時雅芳在華的品牌力已經(jīng)下滑很久，加上奧多內(nèi)茲任職時間不久，這一改革亦未見成效。

第四次轉(zhuǎn)型

2012年

2012年，隨著雅芳繼續(xù)走馬換將，新上任的總裁John Lin主導(dǎo)向零售轉(zhuǎn)型