2011年春節(jié)剛過，國(guó)內(nèi)各化妝品品牌廠家老總們就開始關(guān)注起2011年市場(chǎng)到底該怎么做及如何快速打破銷售瓶頸等問題。最近，筆者在接受一些企業(yè)老總的咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)多數(shù)運(yùn)營(yíng)績(jī)效不佳的化妝品品牌廠家都存在這樣一個(gè)共性的現(xiàn)象，筆者把它歸結(jié)為“兩長(zhǎng)兩大”現(xiàn)象和“兩無(wú)兩少”現(xiàn)象?！皟砷L(zhǎng)”即“產(chǎn)品線長(zhǎng)”和“市場(chǎng)戰(zhàn)線長(zhǎng)”)，“兩大”即“政策配贈(zèng)力度大”和“人員費(fèi)用大;“兩無(wú)”即“無(wú)品牌戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃”和“無(wú)清晰的產(chǎn)品市場(chǎng)定位”，“兩少”即“很少了解市場(chǎng)需求”和“很少聽取客戶和員工意見”。筆者認(rèn)為這“兩長(zhǎng)兩大”和“兩無(wú)兩少”現(xiàn)象既是阻礙這些企業(yè)銷售業(yè)績(jī)提升乏力的主要障礙，更是導(dǎo)致這些企業(yè)辛苦一年賺不到錢的主要根源。下文，筆者將借助一個(gè)營(yíng)銷診斷的案例，來(lái)共同探討出影響企績(jī)效提升的根本原因和有效的解決方案，期望能給一些企業(yè)老總們一些啟發(fā)。

　　A企業(yè)起步于2000年初，目前已是行業(yè)內(nèi)較為知名的化妝品企業(yè)。2009年前，A企業(yè)跟國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一樣，憑借多品牌、多人員、高品質(zhì)、大覆蓋、大配贈(zèng)的策略，銷售業(yè)績(jī)一直保持著連年增長(zhǎng)的良好發(fā)展勢(shì)頭，其主打護(hù)膚品牌S品牌也在化妝品專營(yíng)店渠道形成了一定的品牌影響力。但是S品牌到了2009年，銷售業(yè)績(jī)首次出現(xiàn)下滑，2010年，銷售業(yè)績(jī)又再次出現(xiàn)了下滑;銷售業(yè)績(jī)下滑了，可營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻居高不下，A企業(yè)感到十分的困惑。2011年年初，A企業(yè)老總在行業(yè)媒體的推薦下找到了筆者，想請(qǐng)筆者為其出出主意，看看如何打破發(fā)展瓶頸。筆者在接到該案后，從“產(chǎn)品、市場(chǎng)、團(tuán)隊(duì)、促銷”等四方面入手，首先向A企業(yè)老總系統(tǒng)性地了解了相關(guān)情況。以下是部分情況的摘要(注：因涉及到A企業(yè)商業(yè)機(jī)密問題，故核心數(shù)據(jù)在此略去)。

　　一、產(chǎn)品：

　　1、該企業(yè)目前擁有包括S品牌在內(nèi)的5大品牌，5大品牌共有逾600個(gè)品種，其中主打品牌S品牌就有120多個(gè)品種。據(jù)了解，起初每個(gè)品牌也沒有這么多品種，基本上是根據(jù)市場(chǎng)人員的提議，認(rèn)為開發(fā)出來(lái)肯定好賣，開發(fā)出來(lái)可以召開新品發(fā)布會(huì)，可以增加銷售回款，就逐步擴(kuò)充產(chǎn)品線，才形成了目前的狀況。

　　2、出于降低包材采購(gòu)成本考慮，五大品牌的產(chǎn)品包裝瓶型基本雷同;

　　3、5大品牌產(chǎn)品均無(wú)明顯的產(chǎn)品賣點(diǎn)概念的區(qū)隔，每個(gè)品牌旗下產(chǎn)品均以“美白”、“保濕”、“補(bǔ)水”、“舒緩”等功能來(lái)區(qū)分各個(gè)系列。

　　4、根據(jù)A企業(yè)老總透露，當(dāng)初開發(fā)這5大品牌產(chǎn)品時(shí)，都是看現(xiàn)有的品牌賣得比較好，然后就換湯不換藥，換個(gè)品牌名稱，換個(gè)包裝設(shè)計(jì)風(fēng)格，然后就推向市場(chǎng)了;5個(gè)品牌的價(jià)格體系基本相似，集中在30——100之間。配合優(yōu)惠的新品上市政策，推向市場(chǎng)的初期銷售尚可。

　　5、當(dāng)筆者問起每個(gè)品牌中有無(wú)重點(diǎn)主推的系列或者特色單品時(shí)，A企業(yè)老總告訴筆者，每個(gè)系列市場(chǎng)都有需求的，所以也無(wú)法取舍哪個(gè)系列是重點(diǎn)，品質(zhì)好就是它們的主要特色，沒有具體的特色單品。

　　分析：產(chǎn)品是贏銷的基礎(chǔ)。根據(jù)上述有關(guān)A企業(yè)產(chǎn)品情況的了解，筆者大致可以看出，A企業(yè)這樣的產(chǎn)品狀況，必然會(huì)導(dǎo)致以下幾大結(jié)果：

　　1、5大品牌沒有明顯的賣點(diǎn)側(cè)重和價(jià)格區(qū)間的差異，在同一渠道銷售必然造成自相殘殺現(xiàn)象。

　　2、5大品牌的600多個(gè)品種，必然給A企業(yè)帶來(lái)龐大的原材料的庫(kù)存，造成資金的積壓。產(chǎn)品內(nèi)容物和產(chǎn)品的外包裝暫且不算，僅600個(gè)多個(gè)品種的包裝瓶，就會(huì)有好幾百萬(wàn)的資金積壓，如果加上成品的庫(kù)存更為可怕;同時(shí)，A企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理成本也非常之高。

　　3、隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)和消費(fèi)觀念的提升，A企業(yè)在沒有廣告投入的前提下，如果既沒有清晰的產(chǎn)品市場(chǎng)定位，又沒有特色的產(chǎn)品打天下，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，“通吃市場(chǎng)”必然最終什么都吃不到、吃不好，因此，其銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡也是情理之中。

　　建議：1、對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線而言，A企業(yè)可做一次產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的分析，分別排出銷量排行表和利潤(rùn)貢獻(xiàn)排行表，結(jié)合市場(chǎng)意見的征詢，首先對(duì)每個(gè)品牌進(jìn)行產(chǎn)品線的瘦身，砍掉銷售差且利潤(rùn)貢獻(xiàn)低，概念和賣點(diǎn)雷同的冗余產(chǎn)品，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步趨于合理化;同時(shí)尋找出銷量很大且利潤(rùn)不錯(cuò)的產(chǎn)品，列為重點(diǎn)主推的對(duì)象，做重點(diǎn)培養(yǎng)，使之打造成明星單品。

　　2、增加特色單品的開發(fā)。對(duì)于品牌影響力不具優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)二三線品牌而言，筆者認(rèn)為可在特色單品的打造上重點(diǎn)下功夫，通過特色單品拉動(dòng)整體銷售。

　　3、在今后的新品開發(fā)方面，建議A企業(yè)必須先考慮所開發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，是賣給哪些消費(fèi)人群的，打算怎么去賣，然后再去規(guī)劃產(chǎn)品線，同時(shí)在產(chǎn)品包裝瓶型的選擇和包裝的設(shè)計(jì)、配方成分等方面必須緊密圍繞其展開。

　　二、市場(chǎng)

　　1、A企業(yè)5大品牌均走專營(yíng)店渠道銷售，并且面向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行銷售推廣，但實(shí)際上客戶數(shù)量相對(duì)密集的市場(chǎng)只有2—3個(gè)省，其余每個(gè)省份不是托付給省代操作，也就是最多只有1—2個(gè)代理商。

　　2、A企業(yè)代理商的質(zhì)量較差，地級(jí)代理商的終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)在30家以上的客戶寥寥無(wú)幾，且這些代理商多半為流通商轉(zhuǎn)型過來(lái)或是從廠家業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型過來(lái)，不是缺乏終端品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，就是缺乏資金實(shí)力。

　　分析：A企業(yè)的市場(chǎng)布局旨在將其品牌打造成全國(guó)性品牌，通過大的覆蓋面來(lái)提升銷售回款的規(guī)模，這種策略在行業(yè)內(nèi)并不少見，但實(shí)際操作中卻事與愿違。筆者認(rèn)為，決定企業(yè)是做區(qū)域性品牌，還是做全國(guó)性品牌與企業(yè)的資源配置有很大關(guān)系，最終取決于企業(yè)自身實(shí)力的大小。中小企業(yè)如沒有足夠的實(shí)力，通吃全國(guó)市場(chǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致廣種薄收及營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的居高不下。根據(jù)營(yíng)銷學(xué)的20：80法則，80%的銷售來(lái)源于20%的市場(chǎng)，如果中小企業(yè)能采取市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略，將80%的精力和資源投入到基礎(chǔ)較好的20%的市場(chǎng)，并且精耕細(xì)作，做小池塘里的大魚，其銷售和利潤(rùn)的回報(bào)一定客觀。蘇州某化妝品公司2007年開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將銷售區(qū)域從全國(guó)聚焦到山東、河南、河北、山西四省，并集中進(jìn)行市場(chǎng)人員的布局，結(jié)果業(yè)績(jī)非但不比原先操作全國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)少，反而略勝一籌，而企業(yè)的銷售費(fèi)用大大降低了，企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)了。

　　建議：A企業(yè)可分別從“回款貢獻(xiàn)率”和“費(fèi)用率”、“回款貢獻(xiàn)率”與“回款增長(zhǎng)率”的指標(biāo)入手做一次市場(chǎng)指標(biāo)的綜合分析，然后將市場(chǎng)現(xiàn)有客戶分出A、B、C、D類，然后區(qū)別對(duì)待，重點(diǎn)扶持A、B類客戶。同時(shí)，筆者建議A企業(yè)最好能在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，要有所取舍，集中精力和優(yōu)勢(shì)資源，聚焦在重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行精根細(xì)作。 三、團(tuán)隊(duì)

　　A企業(yè)實(shí)施品牌事業(yè)部管理制，每個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)負(fù)責(zé)一個(gè)品牌。作為A企業(yè)主推品牌之一的S品牌，為了配合全國(guó)市場(chǎng)的推廣需要，將全國(guó)市場(chǎng)劃分為5個(gè)大區(qū)，分別設(shè)置大區(qū)經(jīng)理和大區(qū)講師，大區(qū)經(jīng)理的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)新代理商的開發(fā)和老代理商的維護(hù)，最終達(dá)成回款目標(biāo);而大區(qū)講師的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)客戶團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)及促銷活動(dòng)的開展。僅就大區(qū)經(jīng)理而言，平均每個(gè)大區(qū)經(jīng)理所負(fù)責(zé)省份都在4個(gè)省以上，而且跨度都很遠(yuǎn)，同時(shí)A企業(yè)給每個(gè)省份均設(shè)定了銷售回款指標(biāo)。

　　分析：上文已提及，A企業(yè)現(xiàn)有老代理商的數(shù)量較少，質(zhì)量較低，顯然A企業(yè)設(shè)定大區(qū)經(jīng)理之后，大區(qū)經(jīng)理每月的工作重心將是新銷售網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)，市場(chǎng)回款的主要來(lái)源也必將是新代理商的開發(fā)。筆者在與A企業(yè)大區(qū)經(jīng)理座談后發(fā)現(xiàn)，大區(qū)經(jīng)理們其實(shí)心里對(duì)每天的工作安排和目標(biāo)根本就沒有底，基本是無(wú)頭的蒼蠅，哪里有需要就往哪里跑，而且他們坦言大部分的時(shí)間基本花在出差的路途中。從A企業(yè)每月統(tǒng)計(jì)出的大區(qū)經(jīng)理績(jī)效情況來(lái)看，銷售業(yè)績(jī)并未得到提升，反而大區(qū)經(jīng)理的出差費(fèi)用高得驚人。拋除目前化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新客戶開發(fā)難的客觀因素，筆者認(rèn)為目前A企業(yè)銷售績(jī)效較低與市場(chǎng)人員的劃分方式有較大關(guān)系，筆者在此并不是認(rèn)為大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制不可取，而是筆者想強(qiáng)調(diào)的是大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制要因企業(yè)的實(shí)際情況而異，相對(duì)而言，大區(qū)經(jīng)理更應(yīng)是一個(gè)市場(chǎng)管理崗位，若其下并無(wú)一線市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員的配置，一個(gè)大區(qū)經(jīng)理去負(fù)責(zé)4—5個(gè)省，必然會(huì)心有余而力不足，造成效率低下，費(fèi)用猛增的狀況。

　　建議：筆者認(rèn)為在鎖定重點(diǎn)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，實(shí)施省區(qū)經(jīng)理制，每個(gè)省區(qū)配備一名省區(qū)經(jīng)理，并根據(jù)目前不同省份市場(chǎng)的需求不同，在省區(qū)經(jīng)理下配置不同的市場(chǎng)人員。如空白網(wǎng)點(diǎn)比較多的省份，可在省區(qū)經(jīng)理之下配備城市經(jīng)理，以協(xié)助省區(qū)經(jīng)理進(jìn)行招商工作;如市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)比較密集的省份，可在省區(qū)經(jīng)理旗下，配置一定數(shù)量的美導(dǎo)講師，以協(xié)助省區(qū)經(jīng)理做好市場(chǎng)維護(hù)和終端銷售提升工作。

　　四、促銷

　　1、A企業(yè)實(shí)行季度促銷制，即每個(gè)季度推出一個(gè)促銷政策，一年四個(gè)政策。政策的形式基本是以常見的“打多少款，送多少產(chǎn)品和物料”的配贈(zèng)活動(dòng)為主。雖然A企業(yè)的促銷政策基本均是從終端店針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)展開，但由于A企業(yè)的客戶基礎(chǔ)比較薄弱，每個(gè)政策下到市場(chǎng)后對(duì)銷售回款的整體提升效果并不是十分的明顯;同時(shí)由于活動(dòng)的監(jiān)管和跟蹤力度不夠，導(dǎo)致活動(dòng)的整體執(zhí)行力不夠，加之一些終端客戶過多重視眼前利益，往往使得本來(lái)應(yīng)該送給消費(fèi)者的贈(zèng)品物料無(wú)法真正到達(dá)消費(fèi)者手里，最終被終端客戶截留下來(lái)，挪為它用甚至進(jìn)行銷售，獲取利潤(rùn)，進(jìn)而增加了終端的產(chǎn)品庫(kù)存。

　　2、A企業(yè)每次政策的配贈(zèng)力度較大，直接影響著A企業(yè)的利潤(rùn);市場(chǎng)客戶掌握了A企業(yè)的政策規(guī)律，基本上都是視政策來(lái)回款，造成有力度大的政策就回款，沒有政策或者政策力度不大就不回款，一次回款連續(xù)消化幾個(gè)月或者大半年的現(xiàn)象。

　　分析：A企業(yè)的促銷思路和形式其實(shí)在目前行業(yè)內(nèi)具有一定的代表性。筆者認(rèn)為，政策力度大，而效果差歸根結(jié)底在于政策對(duì)客戶的吸引力不夠及終端客戶對(duì)活動(dòng)執(zhí)行力不高。同時(shí)，促銷也是一把雙刃劍，把握不好，也會(huì)帶來(lái)自身庫(kù)存的積壓，以及造成政策必須一次比一次大的惡性循環(huán)，因此在壓貨的同時(shí)，要及時(shí)關(guān)注渠道的實(shí)際庫(kù)存情況，視渠道的實(shí)際庫(kù)存情況來(lái)制定適合的壓貨政策顯得十分必要。

　　建議：結(jié)合A企業(yè)的品牌影響力和現(xiàn)有營(yíng)銷模式考慮，做到讓代理商和終端商愿賣比做到讓消費(fèi)者愿買的促銷效果也許會(huì)明顯很多。

　　總之，化妝品的市場(chǎng)營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)工程，對(duì)于正為亟待打破企業(yè)的銷售瓶頸而困惑的企業(yè)，也必須從“產(chǎn)品、渠道、團(tuán)隊(duì)和促銷”四個(gè)方面入手系統(tǒng)地尋找問題的關(guān)鍵，針對(duì)性地制定處真正適合企業(yè)和品牌自身發(fā)展的方案，并輔以快速而高效的執(zhí)行。

　　韓明華 中國(guó)品牌研究院品牌研究院，中國(guó)美妝行業(yè)著名營(yíng)銷策劃專家，月禮制會(huì)員營(yíng)銷模式創(chuàng)始人，擅長(zhǎng)于品牌規(guī)劃與管理及市場(chǎng)活動(dòng)策劃?！朵N售與市場(chǎng)》等國(guó)內(nèi)多家財(cái)經(jīng)、美妝雜志特約撰稿人。曾服務(wù)于隆力奇、波司登、POPLARPLUS等多個(gè)國(guó)內(nèi)外知名品牌。現(xiàn)任上海睿涵市場(chǎng)營(yíng)銷策劃有限公司首席策劃顧問。