每年的6月，是“年中績效考評”的月份。年復一年，職場人們又開始年復一年地羅列上半年的工作成果，并絞盡腦汁呈現(xiàn)下半年的工作亮點……大家的項目小結越卷越長，PPT越做越花哨。然而，有一家公司選擇不走尋常路，開始拋棄這些套路，它敞開心扉地告訴員工：“不用去‘卷’”，做你自己！”這家公司就是玫琳凱。在玫琳凱工作，打工人可以做自己的主人。

　　玫琳凱工作打破傳統(tǒng)評估套路

　　今年一月剛入職的雪兒，第一次參與玫琳凱的年度評估時她感到有點驚訝，在這里年中評估是不打分的，不用寫述職報告，也不需要拍腦袋去寫接下來的創(chuàng)新方向，取而代之的是她的主管邀請她在喜歡的咖啡館共享一次下午茶。在輕松的氛圍里，主管和她開誠布公地探討了她的優(yōu)勢和她的崗位價值如何能更好地凸顯，下一步的發(fā)展方向在哪里，也共同審視了本年度的目標。HR還特別提供了專屬資金，雪兒可以將“對話”的地點選定在咖啡店、甜品屋、茶藝館、餐廳……找一個讓自己舒適的環(huán)境。

　　從這個“非典型”的評估方式中可以看出，在玫琳凱，績效評估其實被視為溝通的機會，而不是打分的工具——借此機會，主管和雪兒彼此真誠地共同探討個人、團隊和組織前進的步調(diào)是否穩(wěn)健、是否一致，即是這場對話的意義。這次對話更像是自我目標與團隊目標共同“校準”的機會。

　　玫琳凱工作不搞末尾淘汰，每個人都可以是“培養(yǎng)對象”

　　在許多行業(yè)，公司保持競爭力和員工活力是靠績效內(nèi)卷達成的，績效分數(shù)不僅決定了晉升，也決定誰將被末尾淘汰，在這樣的氛圍和制度下，員工看起來會很“自驅”，但職業(yè)倦怠感卻越來越強，價值感則越來越弱。最典型的感受就是“一周加班3天以上，但并不覺得自己對公司很重要?！被蚴恰靶马椖恳粋€接一個，卻很久沒有體會到成長了?！?/span>

　　對于推動組織的前進，玫琳凱選擇“不卷”。在玫琳凱的價值觀里，一個企業(yè)的發(fā)展不是建立在將員工作為工具達成的，而是建立在個體的成長和發(fā)展之上的。每個員工都是鮮活的個體，有自己的優(yōu)勢，有自己的需求。玫琳凱認為，當員工自身的職場競爭力不斷增加時，組織的前進也是必然的。所以，每個人都是倍重點關注的“培養(yǎng)對象”。

　　為此，員工的績效打分在玫琳凱并沒有末尾淘汰的百分比，發(fā)展也不止晉升一條路。當然，不卷并不代表躺平，而是讓每位員工以適合自己的方式成長。每年兩次的“心聲對話”，最重要的目標就是幫助每個員工都能找到成長的機會點。好比雪兒和主管在年中的對話之后，就會為她匹配專屬的發(fā)展計劃，計劃包括了參與項目實踐、勝任力培養(yǎng)、內(nèi)外部培訓、導師計劃等等……提升路徑是千人千面的。

　　玫琳凱工作助力員工發(fā)展，把“卷”留給主管

　　要做到給予員工他真正想要的發(fā)展方式，這對主管了解員工，懂得員工提出了更高的要求。每一位玫琳凱的主管在評判員工績效，為員工制定發(fā)展計劃之前，他們至少需要做好這些準備：他對于員工的認識是基于優(yōu)勢的；他能了解員工人生整體的目標，不僅在工作上；他能以對方的過往經(jīng)歷去把同理心帶入每一次談話……

　　每個人的背景和經(jīng)驗決定了不會有同樣的思維，作為主管，要在溝通中擺脫“我覺得”的固有意識其實并不容易。光是為了讓主管能“聽懂”員工，玫琳凱每一個有下屬的主管，都需要接受跨越6個月的“無意識偏見”（Unconscious Bias）培訓，在這個深度學習并實踐的過程里，去發(fā)現(xiàn)，去反思，能夠擁抱多樣的思想。

　　相比于傳統(tǒng)領導者通常會習慣把員工分為高績效者、中績效者和低績效者，玫琳凱期待主管能成為包容性領導者，他可以看見每個人的優(yōu)勢，聽見每個人的需求，并讓每位團隊成員都能最大程度地發(fā)揮他們的潛能。也正是這樣開放包容的職場文化，讓成為讓員工能夠百花齊放的沃土。

　　從玫琳凱這種不一樣的績效、發(fā)展觀里，我們看到了平等的、互相對話式的玫琳凱工作方式。他們彼此坦誠，互相尊重。正因為相信個體實現(xiàn)幸福帶來的效率和潛力，玫琳凱認為公司不是管理者，而是職場幸福力的賦能者，就是盡力去提供資源，用愛激發(fā)信任、創(chuàng)造力與想象力，讓每個人能用自己的方式去服務組織，去增強個人的市場競爭力；對于雇員而言，這也不是一個你追我趕的賽道，而是真正可以通過自己的貢獻和服務，實現(xiàn)互相成就的地方。