馬云，這位創(chuàng)業(yè)英雄曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句關(guān)于商機(jī)的話——“看不見(jiàn)，看不懂，看不起，來(lái)不及”。 

          

沒(méi)錯(cuò)，這句話用在商路上或者用在選擇工作上都非常適當(dāng)。 

前途錢(qián)途，就是從選擇開(kāi)始的。所以說(shuō)選擇非常之重要！??！ 

第一步，你曾遇到過(guò)一個(gè)“隨緣”而來(lái)的商機(jī)，你會(huì)覺(jué)得這個(gè)企業(yè)不大出名或者不多人知曉，甚至小之又小，所以會(huì)覺(jué)得選擇這份工作沒(méi)什么前景，在這間公司上班不會(huì)有什么前途，這就是商機(jī)中的“看不見(jiàn)”，也是所有人都有的一個(gè)非常落后的信念——只有大公司才信得過(guò)，小公司沒(méi)前景，不放心。 

第二步，當(dāng)你稍去了解這個(gè)行業(yè)這間公司時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了一大片關(guān)于公司的前景，公開(kāi)資料，反正說(shuō)的都是好話，沒(méi)有一句是批評(píng)公司的話，所以你會(huì)沒(méi)心聽(tīng)下去，覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)為了幫公司增員而說(shuō)出的一大堆好話來(lái)引誘你，覺(jué)得非常虛偽，自己也就不大想去關(guān)注這個(gè)行業(yè)這間公司的發(fā)展，這就是商機(jī)中的“看不懂”。 

第三步，當(dāng)你不再想去接近這個(gè)行業(yè)這間公司的時(shí)候，你看到這間公司的員工戴著公司的司徽，拿著公司的宣傳單到處宣傳，你這時(shí)候唯一的想法就是“看不起”。 

第四步，當(dāng)你看不見(jiàn)這個(gè)行業(yè)的前景，看不懂公司的資料，看不起公司員工這么賣(mài)力地去為公司“拼命”之后，這個(gè)行業(yè)這個(gè)公司的發(fā)展在不斷前進(jìn)的時(shí)候，全市，全省，甚至于全國(guó)人都在用這間公司的商品，家喻戶曉的時(shí)候，你之前看到的所有“看不起”的人在吃著山珍海味，財(cái)富不斷增加的時(shí)候，你再想進(jìn)入這個(gè)行業(yè)這間公司里去尋找自己的財(cái)富的時(shí)候，已經(jīng)是“來(lái)不及”了。 

以上就是商機(jī)路上所謂的“看不見(jiàn)，看不懂，看不起，來(lái)不及”。 


一位老板曾講過(guò)“三看”：看不見(jiàn)、看不懂、看不起，很精辟地闡釋了“管理注意力（managerial attention）”在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下面臨的挑戰(zhàn)。很多時(shí)候，沒(méi)有注意是因?yàn)椤翱床灰?jiàn)”?？床灰?jiàn)不是因?yàn)椴淮嬖冢潜徊唤?jīng)意忽略了；有時(shí)候看見(jiàn)了，但 “看不懂”，不明白競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品或采取某一項(xiàng)行動(dòng)的具體意圖；更重要是認(rèn)知盲點(diǎn)—“看不起”，認(rèn)為“某某某根本成不了氣候”，給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢慢蠶食并顛覆的機(jī)會(huì)。 



你能看見(jiàn)什么？ 

幾乎所有與競(jìng)爭(zhēng)者間的互動(dòng)，以及企業(yè)轉(zhuǎn)型等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都與管理者的注意力配置相關(guān)。注意力的配置是復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的，要做到隨時(shí)洞悉市場(chǎng)變動(dòng)的信號(hào)，并轉(zhuǎn)換為公司內(nèi)部創(chuàng)新的能量，并不容易，有時(shí)候也不單單是企業(yè)和顧客兩廂情愿的事。比如，iPhone的前身Newton失敗了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)相關(guān)業(yè)態(tài)還沒(méi)有起來(lái)，供應(yīng)商系統(tǒng)還沒(méi)有注意到這個(gè)產(chǎn)品本身的爆發(fā)性。 

影響到察覺(jué)、注意力的因素很多。首當(dāng)其沖的，管理者的角色認(rèn)知影響力非常大。假如我定位自己是專業(yè)經(jīng)理人，可能只關(guān)心績(jī)效如何評(píng)估、獎(jiǎng)金如何發(fā)放，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)面的議題采取“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度；其次，組織結(jié)構(gòu)與制度也會(huì)影響經(jīng)理人關(guān)心什么議題，或注意什么樣的對(duì)手。假如一家公司的華北、華南兩大區(qū)績(jī)效是單獨(dú)評(píng)估而不是整體評(píng)估，當(dāng)華南市場(chǎng)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊時(shí)，華北區(qū)就不會(huì)有動(dòng)機(jī)去援助，甚至不會(huì)去注意華南“戰(zhàn)局”的態(tài)勢(shì)；第三，動(dòng)機(jī)、能力與察覺(jué)也相互影響。比如，如果CEO說(shuō)本公司志在成為行業(yè)盟主，那員工就會(huì)去關(guān)注很多平常不會(huì)關(guān)注的事情。再比如，如果某公司的資源豐裕、資金雄厚、人力有余，就有條件搜集更多競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，從事更精細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)分析，保證管理層看得更清楚。當(dāng)然，有時(shí)候也可能因?yàn)槟芰μ珡?qiáng)，而忽略掉有益的信息，上演小魚(yú)吃大魚(yú)的故事。 

企業(yè)高層需要自我定位為戰(zhàn)略家，關(guān)注整體大環(huán)境的變化：公司在整個(gè)生態(tài)體系里面扮演什么角色？這個(gè)角色在未來(lái)三五年內(nèi)會(huì)不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手、創(chuàng)新等各種原因而有任何改變？大環(huán)境改變時(shí)，原來(lái)的角色還能不能維持？更具體地說(shuō)，還應(yīng)該關(guān)心短期內(nèi)大環(huán)境或客戶需要有沒(méi)有大的改變。比如，某同業(yè)公司在歐洲推出了一個(gè)新產(chǎn)品，你就必須開(kāi)始關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品有沒(méi)有可能很快到中國(guó)來(lái)。但是，又不能因?yàn)檫^(guò)度關(guān)心大環(huán)境而忽略了日常經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)微觀事務(wù)的忽略很容易導(dǎo)致大盲點(diǎn)。如果高層沒(méi)有那么多的精力、時(shí)間，一定要有專門(mén)的團(tuán)隊(duì)幫你注意一些比較瑣碎的事情。 

在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析中，注意力的配置要同時(shí)考慮資源與市場(chǎng)兩個(gè)層面。一方面要思考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己，在戰(zhàn)略、人員配備與組織文化等資源面的差異，另一方面也要思考自己跟每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上的關(guān)系，進(jìn)而預(yù)測(cè)當(dāng)發(fā)動(dòng)攻擊時(shí)，哪些對(duì)手會(huì)響應(yīng)，哪些不會(huì)；會(huì)在哪里回應(yīng)，多強(qiáng)，時(shí)間多久。一家公司再?gòu)?qiáng)，也有最弱的一環(huán)，對(duì)手一定會(huì)找那個(gè)地方來(lái)打。因此，企業(yè)要特別注意自己的“阿喀琉斯之踵”，思考環(huán)境的變化、對(duì)手的進(jìn)攻會(huì)不會(huì)使公司的短板更短，進(jìn)而喪失競(jìng)爭(zhēng)力。 


如何看懂？ 

隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、環(huán)境變化越來(lái)越快速，注意力的管理和信息的搜集變成公司生存和發(fā)展的基本需求，這時(shí)候單單“看見(jiàn)”還不夠，更要能“看懂”。 

“看不懂”的重要原因在于，未能把自己放在對(duì)方的角度來(lái)思考問(wèn)題。這說(shuō)難很難，說(shuō)不難也不難。首先，當(dāng)今社會(huì)的信息相當(dāng)發(fā)達(dá)，即使公司不一定了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)部運(yùn)作狀況，也可以從對(duì)手跟其他公司的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中看出一些端倪。第二，對(duì)手事實(shí)上與你會(huì)有很多交集，比如相似甚至相同的經(jīng)銷商、供應(yīng)商和客戶，公司可以從這些利益關(guān)系人著手，去驗(yàn)證自己的判斷。在高科技行業(yè)，驗(yàn)證起來(lái)很快，成本也沒(méi)那么高，缺點(diǎn)是變化太快，傳統(tǒng)行業(yè)的行為模式反而比較好預(yù)測(cè)。 

其次，“看不懂”是因?yàn)橐暯瞧贫鵁o(wú)根底，注意點(diǎn)太多導(dǎo)致信息爆炸，卻不明就里，甚至歪曲和誤讀。注意力的配置，最重要的是和公司未來(lái)發(fā)展方向直接相關(guān)，然后是要和戰(zhàn)略行動(dòng)相關(guān)。管理者一定要想清楚現(xiàn)階段最重要的點(diǎn)在哪里，才能找到相關(guān)的關(guān)注點(diǎn)，也才會(huì)正確解讀搜集來(lái)的信息。另一種思考方式就是自問(wèn)：若要成功，需要在哪一件事情或在哪些方面做到最好，再條列出需要關(guān)注的信息點(diǎn)。有時(shí)候，管理者可以通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)推斷其戰(zhàn)略。尤其對(duì)于公眾公司和高調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人物，可以通過(guò)聽(tīng)其言、觀其行的方式，從過(guò)去所為或過(guò)去所言與所為的符合程度，來(lái)推斷他的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格。 

當(dāng)然，對(duì)手會(huì)竭力保護(hù)其機(jī)密信息。因此，實(shí)際決策有時(shí)候仍不得不依靠猜測(cè)或自我推斷。即便如此，企業(yè)仍應(yīng)該在證據(jù)或事實(shí)上下苦功夫，多看、多想、多問(wèn)，強(qiáng)化基本分析能力，讓有限的資訊發(fā)揮最大的效能。在此基礎(chǔ)上，注意力確實(shí)是可以修煉的。此時(shí)組織文化就扮演重要角色。當(dāng)年“9·11事件”并非沒(méi)有信息被搜集和呈送，但因組織的慣性作祟，導(dǎo)致既往的決策模式不足以應(yīng)對(duì)突變。因此，當(dāng)決策者在分析一些情境時(shí)，每次都要?dú)w零思考，留意是否漏掉了什么，做了哪些假定，以及這個(gè)假定如果不成立或證據(jù)很薄弱時(shí)，可能的結(jié)局會(huì)是什么。 

            
以憂患意識(shí)克服“看不起” 

注意力管理的重要一環(huán)是克服“看不起”，這需要憂患意識(shí)。中國(guó)有一句話，“有看沒(méi)有到”，實(shí)質(zhì)就是注意力配置的差異問(wèn)題。管理者往往有多個(gè)注意點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)、每個(gè)管理者的排序不盡相同，但公司由盛轉(zhuǎn)衰的關(guān)鍵，往往是因?yàn)樽⒁饬ξ措S環(huán)境變遷而動(dòng)態(tài)調(diào)整，并過(guò)于固守過(guò)去曾經(jīng)運(yùn)行良好的程序與應(yīng)對(duì)策略。 

格魯夫說(shuō)“只有偏執(zhí)狂才能生存”，表達(dá)的是類似的意思。許多成功企業(yè)家的憂患意識(shí)都強(qiáng)到偏執(zhí)的地步，憂患意識(shí)是覺(jué)察很重要的驅(qū)動(dòng)力。憂患意識(shí)并不代表悲觀，而是專注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展并將其轉(zhuǎn)換成觸發(fā)公司不停創(chuàng)新的動(dòng)力。憂患意識(shí)也不意味著草木皆兵，而是要厘清個(gè)人或公司對(duì)組織、產(chǎn)品、戰(zhàn)略、市場(chǎng)的基本假定（因?yàn)橥耆?yàn)證后再生產(chǎn)是不可能的），以及這些假定在什么情況下會(huì)受到?jīng)_擊。當(dāng)環(huán)境變化了，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了新品，就要重新檢視基本假設(shè)，分析市場(chǎng)份額或態(tài)勢(shì)是否會(huì)受到?jīng)_擊。 

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)壓力很大時(shí)，企業(yè)往往會(huì)把過(guò)多注意力放到直接對(duì)手身上，以致忽略了客戶，甚至忽略了強(qiáng)化本身的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。我所提出的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析，不是要企業(yè)把所有注意力都放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，反倒希望企業(yè)在交手過(guò)程中留意提升自己的戰(zhàn)斗力與決策執(zhí)行力，而且能夠以敵為師，而非斗到你死我亡。應(yīng)該多用對(duì)手來(lái)提醒自己，到底什么事該做，什么事不該做。這就是為什么我贊同應(yīng)該把《孫子兵法》翻譯為“art of peace”而不是“art of war”，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)本就不應(yīng)該是頭破血流之爭(zhēng)，而是在過(guò)程中提升彼此。 

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化快，壁壘低，存在不易察覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題。這時(shí)候最重要的還是回到市場(chǎng)，厘清市場(chǎng)要什么、缺什么，再看入局玩家的資源和能力，從中尋找借力使力或趁虛而入的機(jī)會(huì)窗口。 


轉(zhuǎn)念才能抓住關(guān)鍵注意點(diǎn) 

領(lǐng)導(dǎo)者要真正轉(zhuǎn)念，才能解開(kāi)注意力管理的瓶頸。如果中國(guó)企業(yè)家能夠每個(gè)月花1天時(shí)間來(lái)做工作以外的事情，我會(huì)建議他們用這一天來(lái)厘清自己的思緒，想想自己或公司對(duì)社會(huì)應(yīng)該扮演的角色，有什么樣的貢獻(xiàn)，然后回過(guò)頭來(lái)沉淀自己。不要只是計(jì)較紅海里的輸贏，而忽略了內(nèi)心的藍(lán)海。 

有句話講得好，“嗜欲深者天機(jī)淺”，人最基本的問(wèn)題是如何堅(jiān)持面對(duì)自己，這對(duì)企業(yè)家和高階管理者尤其重要。為什么轉(zhuǎn)念很難？因?yàn)槊總€(gè)人都想保護(hù)自己的利益，人同此心，心同此理。外部沖擊的不確定性往往難以掌握，因此，要推動(dòng)組織迅速變革，就要切實(shí)考慮同事的關(guān)切重點(diǎn)，掌握住“為什么別人要跟著你變”的基本道理。 

事實(shí)上，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)把“我”的利益極大化放在前頭，而是先考慮別人的利益最大化，如此才會(huì)上下同心，并在最后自然地實(shí)現(xiàn)“我”的利益最大化。我曾經(jīng)給一個(gè)公司的老板建議，轉(zhuǎn)型一定要先轉(zhuǎn)念。9個(gè)月后，他告訴我，公司的高管全換了—除了他本人。而我真正的意思是，他應(yīng)該要第一個(gè)退出，換上專業(yè)經(jīng)營(yíng)人員，才能做好。他原本可以只扮演單純的投資人身份并從中得益，但不愿意走，結(jié)果這家公司很快就完了。 

領(lǐng)導(dǎo)者的確也是普通人，內(nèi)心也有小人與君子的沖突，甚至是天人交戰(zhàn)。一個(gè)真正高超的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把己欲降到最低。這很難，但并非不可能。多看一點(diǎn)古書(shū)、史書(shū)，自然私心就會(huì)降低，因?yàn)闀?huì)把你拉到一個(gè)滾滾的歷史洪流里面來(lái)看問(wèn)題，讓你不只想到現(xiàn)實(shí)現(xiàn)世。其實(shí)，儒釋道都是叫人怎么樣去除己欲，如克己復(fù)禮、知止而后有定。一個(gè)真正好的企業(yè)家應(yīng)該考慮到整個(gè)公司，甚至一個(gè)群體、社會(huì)的最大利益。

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